ТРИЗ в малом бизнесе – конкурентная фора

Стань изобретателем
Ответить
Аватара пользователя
Сингуляронавт
Сообщения: 1358
Зарегистрирован: Вс мар 02, 2008 11:52 pm

ТРИЗ в малом бизнесе – конкурентная фора

Сообщение Сингуляронавт » Вт ноя 30, 2010 9:25 pm

«Прототипом эффективного, исключающего крупные просчеты мышления можно считать теорию решения изобретательских задач (ТРИЗ). Точнее - общие принципы сильного мышления, заложенные в ТРИЗ».

Альтшуллер Г.С., Рубин М.С., 1987г.



Один из центральных вопросов развития ТРИЗ как теории в последние годы – это вопрос о том относится ли ТРИЗ только к технике или область ее применения гораздо шире. Г.С. Альтшуллер и многие другие разработчики ТРИЗ писали о том, что методы, заложенные в ТРИЗ, применимы и во многих других областях деятельности человека.

Если в прошлом главным фундаментом экономического развития были природные ресурсы, а в настоящее время – это технологии, то основой экономики будущего должны стать технологии создания технологий, технологии творчества, технологии сильного мышления. В первую очередь, эти слова можно отнести и к применению ТРИЗ в бизнесе.

ТРИЗ имеет широкие возможности для его использования совместно с другими методами не только при решении технических изобретательских задач, но и на всех этапах развития и деятельности бизнеса. Особое значение применение методов ТРИЗ имеет в области малого бизнеса, где быстрое изменение ситуации, высокая конкурентная среда, ограниченные ресурсы и многие другие факторы создают большое количество проблемных ситуаций. Опыт показал эффективность методов ТРИЗ для решения самых различных задач в деятельности малого предприятия: оценка бизнес идей, выработка стратегии и тактики развития, подготовка маркетингового плана и проведение маркетинговых исследований, ценообразование, бизнес-планирование, менеджмент, управление кадрами, ведение переговоров, конкурентная борьба и выстраивание партнерских связей, стимулирование рынка, финансовый менеджмент и т.д.

Малый бизнес, в первую очередь, отличает необходимость быстрой адаптации к изменяющимся внешним условиям. Малая численность сотрудников требует от них качеств универсальных специалистов, способных быстро ориентироваться в новых областях, принимать решения в условиях недостаточной информации и т.д. Ограниченность ресурсов часто не позволяет пользоваться услугами внешних консультантов. Высокие риски, с которыми связана деятельность малого предприятия, не дают им право на серьезные ошибки в своем развитии. Все это вместе делает крайне важным и необходимым применение методов ТРИЗ в малом бизнесе, как для развития технологий, так и в области менеджмента, маркетинга и других бизнес-задач. Особое значение применение методов ТРИЗ имеет для малых инновационных предприятий, в которых проблемы малого бизнеса (риски, недостаток ресурсов и т.д.) особенно обострены.



1. Рентабельность устремленная в бесконечность.

На одном из семинаров мы разбирали типичную для бизнеса задачу.

Производителю пирожков поставщики повысили цену на муку и другие продукты. Для сохранения рентабельности он также вынужден поднять цены. При этом возникло противоречие: если повысить отпускную цену пирожков, то хорошо – сохраниться рентабельность бизнеса, но плохо – снизиться спрос.

Обычно для сохранения цены в этой ситуации предлагают: покупать продукты худшего качества, делать пирожок полупустым, чтобы сохранить его объем и т.д. В любом случае снижение качества приведет к новому противоречию. Для разрешения исходного противоречия необходимо так повысить цены, чтобы спрос не уменьшился.

Один из известных в ТРИЗ принципов – переход от моносистемы к бисистеме. В данном случае это означает переход от одного типа пирожков к двум типам пирожков. Один из них необходимо сделать маленького размера и по стоимости ниже, уже привычной для покупателей стоимости пирожков. Другой тип пирожков необходимо сделать большего размера, но и цену тоже повысить. При этом цена должна изменяться не пропорционально величине пирожков, а таким образом, чтобы сохранить или даже увеличить прежнюю рентабельность, не смотря на повышение стоимости его ингредиентов. Предложение двух продуктов вместо одного дают дополнительные потребительские качества, дают возможность лучше узнать спрос. Подобный прием расширения ассортимента может использоваться и во многих других ситуациях.

Все известные в бизнесе методы анализа нацелены на улучшение того, что уже имеется. Можно сравнить эффективность продаж того или иного продукта, можно вовремя принять решение о прекращении продажи того или иного продукта. Только ТРИЗ предлагает методы создания нового продукта, который принципиально, качественно изменяет соотношение потребительская стоимость/затраты.

Еще один пример из консультационной практики.

При проведении ТРИЗ-анализа Каскада Туломских ГЭС (Мурманская область) в качестве одной из проблем был назван участок электрокотельной. Он оказался самым неэффективным с экономической точки зрения: затраты на электроэнергию, ремонт теплосетей и другие затраты превышали все получаемые доходы. В то же время оставлять поселок без тепла было невозможно. Рентабельность этого подразделения оказалась значительно меньше единицы.

Предложенное в результате ТРИЗ-анализа решение позволило: полностью избавиться от проблемы коррозии труб, исключить практически все затраты на электрокотельную, включая затраты на штатное расписание, полностью исключить потери тепла при его транспортировке к домам, сделать услугу по предоставлению тепла рентабельной для предприятия.

В идеале, в соответствии с методами ТРИЗ, функция (отопление домов, зданий) должна быть максимальной, а затраты минимальными или вообще нулевыми. В этом случае рентабельность, действительно, должна стремиться к бесконечности. Наше предложение состояло в ликвидации участка электрокотельных, и организации индивидуального отопления домов и зданий. При этом не пришлось даже реконструировать электрические сети: их мощности было достаточно для установки индивидуальных электрических обогревателей в домах.

Еще один пример из практики малого бизнеса Карелии.

Несколько лет назад для пополнения городской казны были установлены очень высокие сборы на разрешение продажи и организации быстрого питания на набережной Петрозаводска – любимое место отдыха горожан особенно в праздничные дни. Скандалить и спорить по этому поводу с властью оказалось бесполезно.

Известный в городе своими оригинальными идеями предприниматель приобрел списанную баржу, пришвартовал ее к набережной Петрозаводска и организовал на ней пункты быстрого питания. Площадь баржи мэрии не принадлежит, дополнительные сборы взять с предпринимателя невозможно… При этом появляется дополнительный потребительских эффект – кафе на воде привлекает посетителей.

Новые идеи, повышающие степень идеальности бизнес-системы, одновременно повышают и рентабельность этого бизнеса, повышают его доходность. ТРИЗ способен генерировать идеи, конвертируемые в дополнительные доходы.



2. Механизмы ТРИЗ для бизнеса.

Область применения ТРИЗ связана, главным образом, не с той или иной областью деятельностью цивилизации (развитие технологий, промышленности, бизнеса, науки, искусства и т.д.), а с технологией создания нового, изобретением неизвестного в различных областях деятельности человека.

С древних времен развитие цивилизации шло методом проб и ошибок (МПиО) на основе естественного отбора. Например, плохие лодки или корабли не возвращались из плаваний, а телеги, которые ломались, уже не строили вновь. До сих пор этот метод активно используется и в бизнесе: неэффективные решения просто приводят к его разорению. Затем вместо полномасштабных объектов стали для экспериментов делать их копии (модели) - это куда дешевле и безопаснее. Общеизвестно моделирование бизнеса в бизнес-планах. Следующий шаг в развитии технологии проектирования: переход от реальных моделей к мысленному моделированию – опять же на основе МПиО. ТРИЗ позволяет сделать следующий шаг в развитии проектирования – управляемое мышление, вместо МПиО, качественное изменение бизнес-модели на основе преодоления противоречий и приближения к идеальному конечному результату за счет максимального использования ресурсов.

В ТРИЗ можно выявить две основные группы методов:

- методы, основанные на выявлении, анализе и преодолении противоречий в рассматриваемой системе (Алгоритм Решения Изобретательских Задач, таблица применения приемов разрешения технических противоречий и др.);

- методы, основанные на выявлении общих для систем законов и тенденций развития (линии развития технических систем, системный оператор, веполь и т.д.).

Существуют методы, объединяющие тот и другой подход, например, стандарты на решение изобретательских задач.

Изображение

Все основные механизмы ТРИЗ, первоначально созданные для технических задач, применимы и вне техники, в том числе в бизнесе. Например, аналогом формулировки технического противоречия может быть формулировка противоречия требований (ПТ). Например, в задаче о создании пунктов быстрого питания в Петрозаводске возникло противоречие: если размещать пункты быстрого питания на набережной, то хорошо - можно резко повысить прибыль, но плохо - нужно платить высокие сборы за разрешение.

Аналогом физического противоречия в бизнесе может быть противоречие свойств (ПСв). Для задачи о пунктах быстрого питания противоречие свойств формулируется так: пункты быстрого питания должны быть размещены на набережной, чтобы повысить доход, и не должны быть размещены на набережной, чтобы не платить высокий налог.

Бизнес-системы, как и технические системы, основаны на реализации тех или иных функций, поэтому для них применима формулировка Идеального Конечного Результата (ИКР): функция системы выполняется, а ее носителя нет; количество выполняемых функций увеличивается, а затраты на их выполнение стремятся к нулю.

Хорошо известно, что многие принципы и приемы разрешения технических противоречий применимы и для разрешения противоречий требований: разделение противоречивых требований в пространстве, во времени, принцип обратить вред в пользу, наоборот, динамичности, объединения и др.

Анализ и применение Вещественно-Полевых Ресурсов (ВПР) – важный инструмент и для решения бизнес-задач. Как и в технических задачах, в бизнесе тоже необходимо выделять конфликтующую пару, определять легко-изменяемые и трудно-изменяемые элементы, выделять оперативное время конфликта и др.

Системный оператор, вепольный анализ – эти и большинство других инструментов ТРИЗ можно использовать и при анализе бизнес-задач с учетом особенностей этой области деятельности человека. Например, в качестве ресурсов при решении бизнес-задач могут использоваться экономические, финансовые, управленческие ресурсы, могут использоваться социальные, психологические и другие эффекты.

При работе с бизнес-задачами некоторые механизмы ТРИЗ должны измениться, а какие-то - добавлены к существующему арсеналу. На этом мы остановимся ниже в разделе «Как бизнес изменяет ТРИЗ».

В бизнесе для анализа используется достаточно много различных методов: SWOT-анализ, «Бостонская матрица», FAB-анализ и многие другие. Применение этих методов совместно с ТРИЗ позволяет проанализировать бизнес в развитии, не только оценить ситуацию, но и найти качественно новые решения.



3. SWOT-анализ на основе ТРИЗ.

Одна из особенностей методов ТРИЗ – их способность к интеграции с другими методами анализа. Один из широко известных методов анализа в бизнесе и выбора стратегий развития - SWOT-анализ. При простоте и универсальности он имеет и ряд недостатков: часто при SWOT-анализе формулируют не конкретные, не привязанные к определенному объекту свойства или недостатки, нет инструментария для решения выявленных в результате анализа задач и критериев для оперативной оценки качества предлагаемых решений.

Предлагается усовершенствованный SWOT-анализ, в котором эти и другие недостатки частично устраняются за счет использования методов ТРИЗ.

Предлагаемая методика состоит из 7 шагов:

1. Составление списка элементов рассматриваемой системы (ситуации).

2. Построение SWOT-таблицы, установление связей между элементами в рассматриваемый период времени.

3. Выделение двух конфликтующих элементов (конфликтующая пара).

4. Формулировка противоречия требований.

5. Проведение анализа противоречий и поиск решений, с использованием методов ТРИЗ.

6. Формулировка предложений по развитию (разрешению) исходной ситуации.

7. Проверка работоспособности выбранного решения.

Предлагаемую методику лучше всего представить на конкретном примере.



Пример. Описание исходной ситуации.

Известная международная программа определяет основного исполнителя на выполнение крупного консультационного контракта. Кроме молодой, недавно созданной малой фирмы («Агентство развития бизнеса»), на выполнение контракта претендует другая более сильная и влиятельная конкурирующая фирма, имеющая хорошие международные связи, но не вполне подходящая по профилю своей деятельности. Конкурирующая организация предлагает объединиться двум организациям в одну, используя преимущества каждой из фирм. Необходимо проанализировать ситуацию и сделать так, чтобы контракт выиграло «Агентство развития бизнеса». Без этого контракта малая и только начинающая свой бизнес фирма может просто прекратить свое существование.

1. Составление списка элементов рассматриваемой системы (ситуации).

Необходимо перечислить основные элементы (части) вашей организации, деятельности или ситуации, а также основные элементы надсистемы, в которые они входят. Количество элементов должно быть достаточно, чтобы была обеспечена полнота ее представления. Второстепенные элементы не нужно включать в список. Для обозначения элементов можно использовать сокращения и условные обозначения.

Пример. Важные элементы нашей системы (в скобках краткое обозначение элемента): название («AРБ»), миссия и профиль деятельности («АРБ-миссия»), учредители («АРБ-учредители»), квалификация сотрудников и руководства («АРБ-квалификация»).

Важные надсистемные элементы: международная программа («МП»), техническое задание будущего контракта («задание-контракт»), конкурент («конкурент»), действующее законодательство и окружающая среда («Ок-Среда»).

2. Построение SWOT-таблицы, установление связей между элементами в рассматриваемый период времени.


В формулировке необходимо максимально придерживаться тех конкретных элементов, которые выделены на шаге 1. Один и тот же элемент исходной ситуации может попадать как в положительные, так и в отрицательные ее стороны.

Внешняя среда

Положительные:

Strengths (сильные стороны):

- у конкурента «Компания» название и миссия не вполне соответствуют техническому заданию «Задание-контракт»;

- «АРБ-учредители» - если решение «МП» будет очевидно необоснованным, то учредители встанут на защиту интересов Агентство;

Отрицательные:

Weaknesses (слабые стороны):

- «МП» больше симпатизирует конкуренту «Конкурент»;

- объединение двух компаний фактически будет означать поглощение и проигрыш Агентства «АРБ», т.к. у него нет активов;

- у Агентства «АРБ» нет такого международного опыта, как у «Конкурент»;

Внутренняя среда:

Положительные:

Opportunities (возможности):

- «АРБ» и «АРБ-миссия»- название и миссия фирмы соответствуют техническому заданию контракта («Задание-контракт»);

- «АРБ-квалификация» - у сотрудников Агентства высокая квалификация;

Отрицательные:

Threats (угрозы):

- Агентство «АРБ» еще не имеет своего помещения и техники;

- отказ от объединения с конкурентом будет расценено как отказ от сотрудничества с опытным партнером, неумение работать в команде, что приведет к отказу в выполнении контракта.

3. Выделение двух конфликтующих элементов (конфликтующая пара).

Необходимо обратить внимание на элементы, которые одновременно входят как в положительные, так и отрицательные разделы SWOT-таблицы. Можно выделить и затем проанализировать не одну, а несколько конфликтующих пар.

Пример.

· Агентство «АРБ» конфликтует с компанией «Конкурент».

· Агентство «АРБ» конфликтует с представителями международной программы «МП».

4. Формулировка противоречия требований.

Для одной из конфликтующих пар шага 3 необходимо сформулировать противоречие требований. Предпочтение необходимо отдавать тем конфликтующим парам, которые имеют управляемые с ваших позиций элементы. Формулировка противоречия должна содержать противоположные требования к одному элементу. При невозможности сформулировать противоречие на выбранном уровне, необходимо перейти к анализу подсистем: к каким из них предъявляются противоположные требования.

Пример. Выбирается первая пара, так как в ней больше управляемых элементов - компанией «Конкурент» управлять проще, чем международной программой «МП».

Агентство «АРБ» должно согласиться с предложением объединяться с компанией «Конкурент», чтобы не входить в конфликт с представителями программы «МП», и не должна соглашаться на объединение, чтобы полностью не потерять контроль над ходом переговоров при заключении контракта.

5. Проведение анализа противоречий и поиск решений, с использованием методов ТРИЗ.

Необходимо использовать все основные механизмы ТРИЗ, применимые для социальных и бизнес-систем: выделение и анализ оперативной зоны и оперативного времени конфликта, формулировка и анализ противоречий свойств, выявление и анализ ресурсов, формулировка идеального конечного результата, использование принципов и приемов разрешения противоречий и др.

Пример. Изменяемыми (управляемыми) элементами в данной ситуации является само Агентство «АРБ» и частично – конкуренты-партнеры «Конкурент». Собственных ресурсов у «АРБ» практически нет, поэтому основные ресурсы – это ресурсы конкурента. В идеале конкурент «Конкурент» должен САМ сделать так, чтобы представители программы «МП» отказали «Конкурент» и выбрали в качестве исполнителя Агентство «АРБ». «Конкурент» активно стремится к объединению, и сопротивляться этому – заведомый проигрыш Агентство «АРБ». Это стремление и есть основной ресурс для решения задачи. Анализ подсистем показывает, в частности, что само «объединение» состоит из конкретных элементов: договора, сроков, порядка принятия решений и т.д.

6. Формулировка предложений по развитию (разрешению) исходной ситуации.

Из образа подсказок и идей необходимо перейти к выработке конкретных предложений, которые максимально соответствуют полученным на шаге 5 формулировкам.

Пример. Необходимо предложить такую форму объединения двух организаций, при которой конкурент «Конкурент» САМ обеспечит полную прозрачность объединения и сделает Агентство «АРБ» действительно полноправным партнером, либо покажет себя представителю программы «МП» как конфликтная и не способная к партнерству организация.

Инструментом для реализации этой стратегии был выбран договор о совместной деятельности двух организаций.

Была предложена стратегия, при которой Агентство «АРБ» дает согласие на объединение с партнером-конкурентом «Конкурент». При этом предлагается разделить организационные работы по объединению. Агентство «АРБ» берет на себя работу по подготовке проекта договора о совместной деятельности, а «Конкурент» прописывает все его основные статьи.

7. Проверка работоспособности выбранного решения.

Разрешено ли противоречие? На сколько близко предложенное решение к идеалу? Как изменится SWOT-таблица? При необходимости повторить анализ с шага 1. Рекомендуется также провести анализ исходной ситуации с точки зрения противоположного в конфликтующей паре элемента. Какие стратегии могут быть применены против вас? Как к ним подготовиться?

Пример. Описанная ситуация взята из реальной практики. После согласия на объединение со стороны Агентства «АРБ» напряженность со всех сторон участников исходной ситуации спала. От «АРБ» практически не потребовалось никаких усилий – типовое содержание договора о совместной деятельности имеется в любом юридическом справочнике. Уверенная в успешном разрешении ситуации, фирма «Конкурент» не предпринимала никаких шагов, не привлекала дополнительные ресурсы. Вместе с тем острота конфликта была переведена на ее сторону. Прописать статьи договора фирма «Конкурент» не могла из-за нежелания раскрыть свои агрессивные намерения или из-за простого неумения (не хватало компетентности) прозрачно прописать будущее распределение функций участников объединяющего договора, обязанностей, финансовых затрат и т.д. Прошло 2-3 месяца, бездействие фирмы «Конкурент» стало вызывать раздражение у представителей международной программы «МП». У них уже не осталось времени для продолжения переговоров. Фирма «Конкурент» не могла выполнить возложенную на нее часть работы. В отсутствии объединяющего две фирмы договора, представители «МП» вынуждены были САМИ отдать предпочтение Агентству «АРБ».



Приведем еще один пример выработки эффективной и успешной стратегии в казалось бы безвыходной ситуации.

Против одной из организаций бизнес-холдинга в России два года назад была предпринята хорошо подготовленная с привлечением больших ресурсов агрессия. Попытка сохранить эту организацию, неминуемо должно было привести к потере остальных составляющих холдинга – одна за другой. Возникло противоречие: защищать одну из структур холдинга нужно, чтобы сохранить холдинг в сохранности и нельзя, чтобы не потерять последние ресурсы для развития и не дать возможности «агрессору» использовать действия холдинга против самого же холдинга.

Анализ ситуации с помощью инструментов ТРИЗ позволил принять верную стратегию. Наиболее слабую структуру холдинга решили не защищать – к этому «агрессор» не был готов. Учитывая ограниченность ресурсов, использовали ИКР: часть «агрессора» (одну из наиболее конструктивных и сильных организаций «агрессора») пригласили в качестве партнера в оставшуюся часть холдинга. Атака «агрессора» захлебнулась, холдинг сохранился и продолжил развитие. Потерянная структура вскоре была воссоздана с другими составом учредителей и влилась в холдинг (известный в ТРИЗ принцип отброса и регенерации частей системы).

Приведенные примеры показывают, что у малых предприятий даже с очень небольшими ресурсами всегда есть возможность выигрывать конкурентную борьбу, если принимать верную стратегию и максимально использовать все имеющиеся ресурсы, даже те, которые изначально направлены против вас. ТРИЗ дает конкурентное преимущество в бизнесе даже при минимальных ресурсах.

4. Применение методов ТРИЗ совместно с «Бостонской матрицей» и другими метода планирования стратегии в бизнесе.


Матрица «Бостон консалтинг групп» позволяет принимать решение по перспективности продуктов (услуг), которые предлагает фирма на рынке, анализировать ассортимент портфеля и перспективы того или иного продукта (услуги) фирмы. Метод широко известен для планирования стратегии развития бизнеса.

Темпы роста Низкие Высокие
рынка

Доля рынка


Высокая “Дойные коровы” “Звезды”

Низкая “Собаки” “Трудные дети”

Вертикальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт, а горизонтальная - тенденции роста продукции на данном рынке:

· “Трудные дети” - для увеличения доли на рынке требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в “звезду”

· “Звезда” - продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя и могут наблюдаться финансовые сложности

· “Дойная корова” - продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на превращение “трудных детей” в “звезды”, но в краткосрочной перспективе

· “Собака” - требует большого внимания со стороны руководства, может быть принято решение о выводе этого продукта из ассортимента. Возможен переход в «Трудные дети».

Использование «бостонской матрицы» имеет ряд недостатков: для анализа используются только две характеристики позиции товара или услуги на рынке, нет механизмов для выработки качественных изменений товара/услуги или стратегии их продвижения и т.д.

Эффективность метода может быть повышена при использовании его совместно с механизмами ТРИЗ. Для каждой из позиций бостонской матрицы характерны свои противоречия, связанные либо с сохранением занятых позиций, либо с необходимостью перехода на другую позицию.

В качестве иллюстрации рассмотрим одну из наиболее сложных ситуаций: низкая доля рынка и низкие темпы развития (сегмент “Собака”).

Таким примером, может служить развитие КА-кой-то лизинговой компании (Россия). К активной деятельности КА-кая-то лизинговая компания (KLK) приступила в 2002 г. Основная услуга – лизинг оборудования и автомобилей для малого бизнеса. Имеющихся и привлеченных средств было не достаточно для стабильного функционирования компании. На рынке уже действовали другие лизинговые компании, работающие при банках – у них не было недостатка в дешевых кредитных ресурсах. Компании грозила приостановка деятельности из-за низких оборотов и доходности – типичная для данной позиции «бостонской матрицы» проблема.

Возникло противоречие. С одной стороны, необходимо привлекать дополнительные финансовые ресурсы в уставной капитал, например, взяв в качестве нового учредителя какой-либо банк или финансовую корпорацию. С другой стороны, это делать нельзя, так как может привести к серьезным осложнениям. Введение нового учредителя невыгодно для действующих собственников компании – они теряют контроль и возможную прибыль.

Другая проблема связана с потерей KLK достаточно уникальной услуги. Банки, как правило, выдвигают дополнительные условия к клиентам лизинговых компаний, работающих при этих банках. Они требуют, чтобы свои счета они открывали только в этом банке – часто это сильно отпугивает клиентов, особенно представителей малого бизнеса. KLK, таким образом, может потерять своих клиентов.

И, наконец, может возникнуть ситуация, при которой банк, имея значительную долю в лизинговой компании, начинает диктовать особые условия предоставления кредитов, может ограничить возможность использования финансовых ресурсов других банков, вводить другие ограничения на деятельность компании.

Противоречие требований: в KLK необходимо привлекать дополнительные инвестиции, чтобы увеличить обороты компании, и нельзя их привлекать, чтобы не стать полностью зависимым от инвестора. В идеале САМИ лизинговые услуги, предоставляемые KLK, должны сделать так, чтобы финансовые ресурсы увеличились, а привлекать инвестора не пришлось. Таким образом, была сформулирована идея, сделать основной услугой KLK микролизинг – лизинг очень недорогого оборудования. Такие сделки не выгодны для лизинговых компаний, работающих при банках – они стремятся к крупным, дорогим сделкам. У KLK появился достаточно свободный от конкурентов рынок представителей малого бизнеса, которым по разными причинам услуги лизинговых компаний при банках были либо недоступны, либо неудобны. Переход к микролизингу позволил увеличить оборачиваемость капитала и повысить рентабельность сделок. Только за последний год объем продаж компании значительно увеличились - на 323%, а рентабельность выросла. Это означает, что новая рыночная стратегия и предоставляемая услуга позволила перейти компании в следующий сегмент «бостонской матрицы» - “Трудные дети”.

Приведенный пример показывает, что метод «бостонской матрицы», как и многие другие известные в бизнесе методы анализа, использованные совместно с методами ТРИЗ, позволяют не только констатировать возникающие проблемы в развитии фирмы, но и формировать качественно новые и эффективные стратегии их развития.



5. Как бизнес изменяет ТРИЗ.

Механизмы ТРИЗ эффективно применимы не только со SWOT-анализом и «Бостонской матрицей», но со многими другими методами анализа в бизнесе. Подобно тому, как кинематография превратила неподвижную фотографию в непрерывное движение, так и ТРИЗ превращает методы анализа бизнеса в анализ бизнеса в движении, в развитии.

Расширение области применения методов ТРИЗ требует и более расширенного понимания основных его механизмов. Само слово изобретение необходимо понимать не только, как техническое изобретение, но и управленческое изобретение, бизнес изобретение и т.д. В некоторых случаях, вообще нельзя разделить к какой именно области относится первоначальная проблемная ситуация: к технологиям, экономике, юриспруденции, межличностным отношениям и т.д.

При использовании методов ТРИЗ в бизнесе необходимо учитывать ряд особенностей. Мы перечислим только некоторые из них.

В бизнес-задачах необходимо учитывать, что элементы, входящие в исходную ситуацию, имеют субъективный характер. Необходимо с самого начала определить с чьей позиции решается задача. В некоторых случаях сам анализ по разделению «мы» от «они» уже дает существенное продвижение. Иногда проведение такого анализа само по себе является изобретательской задачей. Например, в задаче об Агентстве «АРБ» выбранная тактика позволила определить является ли другая фирма партнером или жестким конкурентом, не способным к сотрудничеству. Понятно, что в технических системах подобная ситуация в принципе не может возникать.

Понятие «поле» в бизнес-системах отличается от технических. Полем может быть любое взаимодействие между элементами, в рассматриваемой системе: психологическое взаимодействие, юридическое, функциональное и т.д. Типичным примером поля в бизнес-системах является набор потребительских качеств товара или услуги. Например, при продаже стиральной машины, в действительности, может продаваться такое ее качество, как «тишина», а при продаже автомобиля – ее статусный уровень. В бизнесе определение качества такого бизнес-поля также может быть самостоятельной задачей. Например, при FAB-анализе (Feature – особенность, технические свойства; Advantages – преимущества; Boon – блага, ценность), который позволяет определить потребительские качества товара или услуги.

Характер поля взаимодействия в бизнес-системах предопределяет и иной характер пространства или зоны конфликта. Это не физическое пространство, как это обычно бывает в технических системах, а скорее многомерное пространство-множество, состоящее из конфликтующих между собой элементов и связей между ними.

Очень важно в бизнес-задачах грамотно определять ранг задачи во времени (вековая, многолетняя, сиюминутная) и в пространстве (мировая, государственная, городская, районная, внутрифирменная). Уровень привлекаемых ресурсов и инструментов должен соответствовать уровню рассматриваемой задачи.

Для бизнеса важнейшим из ресурсов является время. В некоторых ситуациях решением может быть простое бездействие, даже в самой конфликтной ситуации. Время САМО предоставит вам необходимые ресурсы для ее решения.

В отличие от техники, в бизнесе нет готовых информационных фондов с изобретениями. В бизнесе могут применяться не все приемы, которые используются в технике. Могут использоваться другие эффекты – не только физические или химические, но и психологические, социальные и т.д. Понятие новизны в бизнесе также отличается от новизны в технике. Имеются и другие особенности, отличия, которые необходимо учитывать при развитии ТРИЗ в области бизнеса.



Переход от анализа исходной ситуации исключительно с технической точки зрения к анализу с более широких позиций – экономических, юридических, финансовых, управленческих – значительно расширяет возможные направления поиска и ресурсы для разрешения исходной проблемной ситуации. Это можно сравнить с переходом от поиска по линии, к поиску в многомерном пространстве.

В качестве примера можно привести задачу о контроле качества угля на Апатитской ТЭЦ (Мурманская обл., Россия), с которой мы столкнулись в 1992 г.

Основные затраты тепловых станций – приобретение угля. От его качества зависит количество выработанного тепла. Чем хуже качество, тем больше необходимо затратить угля.

Контроль осуществлялся на основе технологии, утвержденной государственным стандартом (ГОСТ). Для обеспечения объективности контроля качества угля технология предусматривала достаточно сложную процедуру. Только описание технологии – это целый том описаний, регламентов, схем и т.д. На тепловой станции она занимала около 3 дней. За это время состав с углем уже успевают сжечь в топках, и при плохом качестве угля уже невозможно предъявить претензии поставщику. Тепловая станция терпит огромные убытки. Перед нами была поставлена задача, так усовершенствовать технологию, чтобы качество угля можно было определять хотя бы за 2 дня. Задача усложнялась тем, что на ее решение отводился всего один день – на Совете директоров необходимо было представить идею модернизации существующей технологии.

При уточнении технологии контроля качества угля выяснилось, что в химическом цехе имелся прибор, способный быстро (в течение нескольких часов) оценить качество угля. Оценка, полученная с помощью экспресс-анализа, была не точной, не соответствовала государственному стандарту, ее невозможно предъявить в качестве претензии поставщику. Решение можно было бы искать за счет объединения двух технологий, но времени для анализа не хватало.

На следующий день Совету директоров было представлено идеальное решение данной проблемы. Было предложено внести изменение в договор на поставку угля, и вписать в него пункт об использовании для оценки качества угля существующую на станции технологию экспресс-анализа, и не ссылаться на государственный стандарт. С поставщиками, которые не согласятся на такое изменение, контракт будет расторгнут. Только одно такое изменение экономило для тепло-станции огромные средства.

Приведенный пример показывает, что исходные проблемные ситуации, сформулированные, как технические, могут иметь решение на совершенно другом уровне. В данном случае на уровне юридических взаимоотношений. Возможны и другие ситуации, когда организационная или бизнес-задача может иметь решение чисто техническое.



6. О единстве развития бизнес-систем и технических систем.

Совершенно очевидно, что сама возможность эффективного применения методов ТРИЗ, разработанных на основе анализа технических систем, для решения бизнес-задач не является случайной. Имеются общие для техники и бизнеса законы развития. В частности, исследования в этом направлении автор проводил в рамках разработки Теории Развития Материальных Систем (ТРМС).

Большинство понятий ТРМС легко перекладываются на сферу развития бизнеса. Например, под веществом в ТРМС понимается любая система, которая в рассматриваемой модели представлена в виде неделимого элемента (вещества) с определенным набором свойств. Например, веществом может быть сотрудник фирмы, подразделение фирмы, отдельные компании или даже комплекс компаний, объединенных по единым функциям и свойствам. Такое объединенное вещество может становиться элементом модели в анализируемом процессе развития.

Важным для бизнеса могут стать такие понятия ТРМС, как системный онтогенез (развитие индивидуальной конкретной системы) и системный филогенез (развитие обобщенных абстрактных систем). Например, при анализе бизнес задачи необходимо четко разделять, к какому уровню она относится. Если ваша проблема относится к тому или иному типу бизнеса вообще (ко всем торгующим организациям, ко всем продуктовым магазинам, ко всем магазинам этого города, ко всем магазинам этой улицы и т.д.), то это задача системного филогенеза. Если проблема относится исключительно к вашему бизнесу или вашей фирме, то речь идет о задаче системного онтогенеза. Определив уровень задачи, необходимо понимать, что и уровень инструмента для ее решения должен быть того же ранга. Например, в задачу о пунктах быстрого питания на набережной Петрозаводска можно было бы отнести к задачам всех фирм, работающих на набережной – сложная, скорее социальная проблема. Если же сформулировать задачу исключительно как индивидуал

Ответить